一、比亚迪横空出世，

新能源自主品牌谁与争锋

（备注：H1数据基于品牌官方渠道公布）

年以8港元每股价格买入，持有比亚迪7.7%股份的巴菲特，14年间收益超35倍，传闻其清仓消息造成比亚迪短暂股价下跌，比亚迪及伯克希尔·哈撒韦对外官方声明显示这更像是一场“乌龙”，股价随后得以回升。

伯克希尔·哈撒韦对比亚迪报告中明确指出，他们看好比亚迪的抗风险能力，比亚迪比其它新能源竞争对手业务更加多元化——生产手机零部件和光伏、电池产品，客户覆盖戴尔、苹果、小米和华为等。

中国超越美国成为全球汽车第一大市场，不仅在中国领先，比亚迪汽车在国外同样可以攻城略地。

比亚迪“元”是年轻人的选择，作为比亚迪首款“战略出海”车型，出口亚太、欧洲、美洲、中东非等地区。

其在国外名称是ATTO3，ATTO在物理领域是一个最小的时间单位——原秒。ATTO3由比亚迪全球设计总监“艾格”大师亲自带队，整体设计上采用DragonFace3.0的家族式设计语言，封闭式的前脸，溜背低趴的外形，加上侧面流畅的腰线和尾部动感的贯穿式尾灯，搭配运动理念的内饰设计，专为年轻用户打造。动力方面全系标配kW电机，0-km/h加速时间为7.3秒。

值得骄傲的是，比亚迪成功实现“国外买要比国内贵”。今年开年以来，比亚迪ATTO3先后在澳大利亚、香港上市，售价均在20万元人民币左右，相比国内高出超过50%，但人气相当火爆，目前在澳大利亚订单已经突破3万，登陆新加坡售价更是折合人民币85.6万元，终于实现国外人高价买国产车的梦想。

比亚迪的产品战略节奏：从20万元以下大众市场出发，通过车型汉的热销实现对20万以上的中高端市场的拓展，并计划推出50万以上高端品牌，进一步打开价格天花板。比亚迪通过产品摆脱低端形象，颇有当年丰田向上之路的风范，而非通过“多生孩子多个子品牌”的方式品牌向上。

比亚迪破局战略：一个主品牌+全车型系列+全价格段+多招牌车型，通过一个比亚迪战略在新能源浪潮中“全面替换燃油车”。

产品维度，比亚迪拥有最为全面的新能源产品布局。“海洋+王朝”双网络并进，但同属“一个比亚迪品牌战略”。

海洋系定位更加年轻，海洋生物系列鲜明EV属性，军舰系列主打Z世代精品消费；

王朝系列囊括秦、汉、唐、宋、元等27个车型，覆盖轿车、SUV和MPV，价位区间涵盖10万到35万元。

多元化的产品组合，加上纯电和插混“两条腿走路”的技术路线，让比亚迪可以覆盖更多的消费人群。

相比之下，无论特斯拉、造车新势力，还是大众等合资车企，产品大多品类单一，车型相对较少，这将造成比亚迪未来几年可能更加领先，远超竞争对手。

1.以电为主的混动技术直指替换燃油车：DM-i车型对标同级别燃油车，与竞品PHEV拉开差距

在注重性价比的紧凑型轿车市场，比亚迪秦DM-i以11.38-15.28万元的售价直接切入同级别燃油车价格带，与国内乘用车市场销量第一梯队的日产轩逸、大众朗逸等车型形成强势竞争；同时又较自主与合资品牌同级别的插电混动车型的价格有明显的下探。

在紧凑型及中型SUV市场，宋和唐的DM-i车型定价同样极具竞争力，宋ProDM-i及宋PlusDM-i的入门价格分别为13.88和15.28万元，唐DM-i的入门价格为19.58万元，大幅降低插电混动SUV的价格门槛。

2.产品协同：同车型不同动力间达成“竞争协同”效应

优秀的产品力和定价策略在车型销量中充分体现。年3月以来，秦、宋、唐的新款DM-i车型集中上市，同系列PHEV车型的销量迅速攀升至前所未有的高度，并且在年前两个月延续了销售热度。

这与许战海咨询产品五大协同理念呈现异曲同工之妙，分别为竞争协同、趋势协同、渠道协同、技术协同、资源协同。

以秦PlusDM-i为例，由于其“以电为主，可油可电”的特性，以及当前市场上突出的性价比，其月度销量遥遥领先于同级别插混车型，在年前两个月保持了月销辆以上的成绩（上险量口径），与同价位的燃油车形成有力竞争。

3.全车型下的细化竞争：同车型DM-p对抗新势力新能源车

以唐DM-i和DM-p的针对用户群举例，DM-i竞品是传统燃油车，如途观L；DM-p竞品则是理想ONE等新能源车，一个车型不同动力针对不同品牌不同车企不同用户群。

4.双网互补：“一个比亚迪品牌战略”的年轻化战略

海洋网相较于王朝网突出的是年轻化战略，以应对新势力车企的进攻防守。针对年轻用户在传统4S店销售模式上新增商超店和城市展厅，以更满足年轻人的外形设计和产品命名作为竞争发力点。

海洋网将实现在车型级别、动力总成及价格区间的全面覆盖，与王朝系列形成互补，海洋生物系列布局6-30万价格带，从入门级对标宏光mini的海鸥、到对标飞度的海豚，再到直接对标特斯拉的海豹和海狮；而混动军舰系列则与王朝网络的重叠度更明显，覆盖12-30万价格带，唯一进行明显外部对标的是MPV登陆舰07，其竞争瞄准对象是别克GL8。但整体来看军舰系列命名及设计语言明显呈现出人群分化，其进攻侵略性明显强于以文化底蕴和稳重大气为标志的王朝网络。此外除个体零售外的网约车市场也划归于海洋网络，而此市场也呈现出年轻人更低出行成本的打车与享受属性。

整体来看比亚迪主要新能源车的战略布局，不仅稳固好王朝网络，实现现有人群的高端突破，更把新目标放在了新能源市场的新人群“年轻人”和“高端群体”身上，从更下探的纯电海洋生物系列，到动力、进攻、设计更强的同价格带的分化车型剑指年轻人；再到以MPV为切入点和奔驰合作的“腾势”豪华全车系品牌，以及以硬派越野车型为切入点的自主高端“星空/星际”品牌，彰显出比亚迪从大众市场出发，向低端触达、向高端进军的熊熊野心。而大众主流市场仍秉持“一个比亚迪”主品牌理念，只在向30万以上高端进军之时才启用新品牌。

二、多家主流车企将日薄西山，

新能源新时代带来新竞争格局

新能源汽车时代，比亚迪一骑绝尘遥遥领先，销量高于第二位的特斯拉中国两倍有余；而排名其后的上汽通用五菱和奇瑞汽车，都是微型车领域的强势霸主。

1.五菱和奇瑞的共同战略命题：只有微型电动车，未来出路在哪里？

五菱在新能源乘用车赛道，只有一个王牌，就是五菱宏光MINI，销量在全国车型中几乎可以保证月月前三，但当比亚迪开始下探竞争时，五菱还笑得出来吗？就如同当年福特T型车庞大的规模优势，面对通用全车型竞争之时，不也是节节溃败，最终仍放下T型车光环研发多车型产品才能不被时代击垮。

奇瑞面对的问题同样如此，低价无疑是推动当下小微型电动车市场发展的一大助力，但低价竞争非长久竞争力，福特T型车的教训不必多提。尤其对奇瑞这种大型车企来说，自主品牌已经到了直面合资品牌阶段。而如今在新能源赛道上，奇瑞新能源也只能靠小蚂蚁在苦苦支撑。

对品牌来说，强势认知是把双刃剑，如果一顶“低端微型车”的帽子扣久了，那“品牌向上”之路又该如何突破？企业生存依靠的不仅仅是眼下的销量和利润，更是长久的品牌和口碑，是一条不被局限的广阔之路，而非越走越窄、越钻越死的牛角尖。

2.传统车企的新能源之路：主品牌到底怎么用？

位于其后的吉利、广汽埃安、长安和被小鹏超越的长城中，他们的选择有相似也有不同，吉利选择开创子品牌“几何汽车”应对新能源，但并不能直接借势主品牌，声称“吉利中高端新能源品牌”却只瞄准年轻人群，旗下在销4款车型价格带限定在20万，市场反馈最好的车型几何A纯电轿车一年以来最佳月销量也未突破辆。

竞争方式对了，但竞争方向不完全正确，是否选取主流人群、主流场景、正确车型，这是决定几何汽车下一步是否能助力吉利在能源窗口期猛力进击的关键。比亚迪用主品牌全车型出击，且招牌车型明显，如何找到建立招牌车型的切入点，再进一步扩大化主流价格带中的新能源影响力，此为关键！

1、提升吉利汽车主品牌力，增强吉利汽车主品牌势能，是吉利汽车当下最重要的、最紧急要解决的问题，如果摘不掉低端的帽子，吉利汽车在营收和利润的持续增长将会事倍功半。

2、新能源汽车是吉利改变品牌认知的机会，利用新能源趋势，可一举改变吉利汽车的品牌形象，并且找到下一个增长曲线，深入思考新能源战略是当下的最好选择。

3、打造出新能源汽车领域的招牌产品对吉利来说是非常重要，而打造新能源需要深度思考场景化、份额化。

广汽埃安通过成立独立新能源汽车公司，在近两年发展逐步上升，在新能源时代大有与一汽、东风、上汽、北汽等传统老国企再较高下的趋势和本钱。

1、广汽亟需强化传祺和埃安的招牌产品，强大的招牌产品会使广汽自主品牌势能极大提升、销量高速增长。

2、将产品全车型做透，抢占更大市场份额，提升“广汽”主品牌认知。

3、进一步通过广汽传祺、广汽埃安等子品牌强化“广汽”主品牌，只有“广汽”主品牌强大才能为更多自主品牌赋能，借力新能源趋势，成为世界汽车业新一代霸主。

年长安新能源成立，当时曾经凭借奔奔EV名噪一时，但后续在新能源领域逐渐掉队，产品种类比较单一且更新较慢，导致长安新能源旗下的纯电车型均在中低端领域，但即便如此也和同级别的竞争对手相比没有什么明显优势。但如今在新能源浪潮中长安虽然动作较慢，但也紧随广汽埃安步伐，用主品牌赋能新能源独立品牌“长安深蓝”：

与比亚迪海洋生物系列的海豹意图相似，以“轿跑”车型入局，但目前暂未面世，是否能与海豹共享新能源轿跑红利，也颇值得期待。

长城汽车在新能源时代布局最早，通过多生孩子这种战略，目前情况相对尴尬，新能源发展甚至不如广汽。

欧拉通过人群“最爱女人的车”强势入局，但过于聚焦单一人群、单一车型、单一价格带，快速触达品牌天花板，而子品牌WEY也命途坎坷仍未爆量，令长城在“新能源”巨浪中被创始人魏建军先生一语成谶“我们只做新能源的追随者”。

针对目前现状，许战海咨询一再建议长城新能源实施“集团军战略”，强化主品牌，建议长城汽车成立“长城新能源汽车有限公司”，实施“打大仗的集团军战略”，重构六大子品牌、刷新主品牌形象，举整个集团之力投入到新能源时代之争。非凡之时，必作非凡之举，方可破局。

长城汽车首先要明确内外线战场，内线是长城汽车起家及强认知业务，可将哈弗、坦克、皮卡作为内线业务，设立内线集团军；建议WEY砍掉燃油车业务，将欧拉、WEY、沙龙作为集团外线划归长城汽车新能源汽车有限公司，设立外线集团军。（详情见《价值两亿咨询费的长城汽车新能源战略建议》）

除以上几个传统车企自主品牌，上汽、红旗、东风、北汽……这些品牌都将遭遇竞争难题。许战海传统车企在新能源赛道上，除比亚迪之外，最多有两张门票。

三、新造车势力生在新时代，

如何长期生存是终极命题

不同于蔚小理战略，哪吒与零跑从低端切入，哪吒V与零跑T03的热销，让二者能够在残酷的厮杀中，获得暂时喘息。虽然均为两款售价5-10万元的低端产品，但为了赢得竞争，还是能够在他们身上看到许多本应不属于该级别的智能化功能。而这恰恰令它们得以冲上榜单，甚至超越理想和蔚来。这也从侧面证明，部分潜在消费者在选择纯电代步产品时，并不是一味追求价格的低廉，反而“精品化”才是他们愈发看重的东西。

逐渐站稳脚跟后，顺势推出哪吒U与零跑C11两款纯电SUV，前者定价10-16万元，后者则提升至16-20万元，车身尺寸上，零跑C11也整体更大。相同的是，二者突出“水桶车”标签。

两者伴随整个新能源大盘的膨胀在订单与交付量层面提供着一定贡献，也让各自品牌形象渐渐向上。而下一步两者的选择又出奇的一致，就是再次“冲高”——哪吒S与零跑C01，均定位纯电轿跑，比亚迪海豹、长安深蓝、哪吒S、零跑C01，四者争锋，且有好戏。

对于从高端出发的“蔚小理”，许战海咨询建议蔚小理不要效仿苹果，而要效仿华为和小米：详细见《蔚小理如何对抗特斯拉，不能做苹果要做华为和小米》

1、强化打造内线产品，及时进行份额化

2、避免“欧拉化”

许战海咨询认为，立足招牌产品展开份额化战略，是蔚小理下一步的战略要点。“欧拉化”是指长城汽车做新能源车品牌欧拉，从品类战略出发，从单一车型出发，聚焦小型女士电动车，把品牌给限定住了，形成了欧拉就是小型女士车的认知固化。

3、蔚小理要做汽车里的华为和小米

苹果手机通过独有的技术和操作系统，只满足对它感兴趣的用户需求。小米和华为从场景化出发，多机型，满足不同场景需求。

蔚小理更应该做新能源汽车领域的华为和小米。

在新能源时代的中国汽车格局中，我们不希望任何一个自主品牌掉队淘汰，但竞争就是竞争，就存在胜出与落幕。燃油车是春秋时代，新能源是战国时代，从群雄争霸到战国七雄是历史的必然。战略是面向未来的选择，打败摩托罗拉和诺基亚的并非是强大的自己，而是奔涌而来的时代趋势和科技洪流。对每家车企来说，赢得全局竞争的关键战略不可复刻，赢得全局竞争的时机更不能一错又错，新能源汽车时代进入大竞争前期，超级机会仍在！

关于作者

李天霞：头部品牌战略定位事业部项目负责人

编辑：刘悦

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许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。